Conocimiento Comun

Conocimiento común
Nancy Dixon

Para empezar a hablar de los elementos importantes acerca del conocimiento común, es necesario definirlo, para lo cual la autora afirma que este conocimiento tiene que ver con el saber como hacer las cosas y surge en el ejercicio diario de las tareas dentro de una organización, por lo tanto es considerado como un conocimiento producto de una construcción social y de interacción continua entre los empleados de una organización y es mucho mas difícil de encontrar explícitamente dentro de una organización.

Deberán entonces existir algunos pasos para transferir este tipo de conocimiento, los cuales tienen que ver con Encontrar un método para transferir el conocimiento y que pueda ser reutilizado, Transformar lo que se aprendido, los individuos deberán adaptar el conocimiento para utilizar en un contexto peculiar y repetir el proceso cuando un equipo que recibe el conocimiento empieza a realizar una nueva tarea.

Al igual que en varios artículos leídos durante la cursada, la autora plantea la importancia de una cultura de conocimiento para poder mantener en la historia el aprendizaje y el conocimiento común dentro de la organización, desde esta idea, es necesario promover un espacio de cooperación y compartir de los conocimientos propios hasta volverlos organizacionales, además es importante reconocer que la interacción social cara a cara difícilmente podrá ser sustituida por los avances tecnológicos de las organizaciones, precisamente porque el conocimiento común tiene que ver con el carácter social del aprendizaje y la construcción cooperativa del mismo.

Comunidades de Practica CNN

Encontre un articulo en CNNExpansion, en el cual describen algunas caracteristicas de las comunidades de practica.. interesante como en todos los niveles de informacion se esta hablando de las comunidades de practica como un impulsador del negocio.

http://www.cnnexpansion.com/manufactura/especiales/gestion-de-las-comunidades-de-practica

Algunas consideraciones del articulo:

- El aprendizaje es un producto social —el conocimiento es social y tiene posibilidades sinergéticas— por tanto, su valor se incrementa cuando es compartido, enriquecido y desarrollado más allá del individuo.

- Wenger, McDermott y Zinder definen las comunidades de práctica como grupos de individuos que comparten una preocupación, un conjunto de problemas bajo perspectivas similares o un interés común acerca de un tema, y que a través de la comunicación entre sus miembros, comparten y generan un cuerpo de conocimiento grupal.

- En una comunidad de práctica se produce creación de conocimiento, innovación y aprendizaje mientras se trabaja en la práctica diaria.

- Numerosos autores consideran que la eficiencia de una comunidad depende de la existencia de un entorno que promueva la confianza, el compromiso, la creatividad y la innovación.

- Para obtener el máximo aprovechamiento de unas estructuras informales sobre las que no se tiene control, se requiere de los directivos una cierta astucia para mantener la distancia adecuada, no asfixiándolas con el peso de la organización formal ni dejándolas morir por abandono.

- “De una comunidad no se obtiene lo que uno quiere, sino lo que la comunidad quiere entregar”.

NAAE otra comunidad de practica

Les dejo el vídeo donde explican el funcionamiento de la comunidad de practica de la NAAE en Estados Unidos (Asociación nacional de educadores en agricultura) me parece que el vídeo explica el fin ultimo de las comunidades de practica, en cuanto explica sus beneficios un funcionalidades, ademas les adjunto el link de la pagina de la comunidad para que la conozcan un poco mas.

Me cuentan..

http://naae.ca.uky.edu:8080/clearspace_community/index.jspa

Resumen en conferencia...

Encontré este vídeo en TED.com

Creo que es un excelente resumen de varios elementos que vimos durante la cursada relacionados con el uso de los usuarios en la innovación, la potencialidad de todos los empleados en el proceso de innovación, las oportunidades para un negocio cuando piensa en innovar y el innegable valor del aprendizaje organizacional, la creatividad y la innovación para el crecimiento de un negocio.

Me cuentan que les parece..

Knowledge networks: innovation through communities of practice

Quedándome un poco corto de nuevos libros para recomendar acerca del tema de aprendizaje organizacional, recurrí a uno de mis profesores de pre grado y le solicite algunos textos relacionados con las comunidades de practica, luego de buscar por varios días, me comento que había encontrado este libro.

Knowledge networks: innovation through communities of practice
Por Paul Hildreth y Chris Kimble

En realidad no he revisado todo el texto, pero se puede encontrar parte del mismo por google libros, en este link:

http://books.google.com.ar/books?id=L4O3nstKwKsC&printsec=frontcover&dq=communities+of+practice#v=onepage&q=&f=false


Hasta ahora me parece interesante como reafirma la importancia de las comunidades de practica en los contextos de cambio constante actuales en los cuales las organizaciones se ven inmersas, utilizando la teoría de las comunidades de practica para convertirse en organizaciones mas flexibles y menos organizadas estructuralmente en términos de los organigramas, mas no en términos de su funcionamiento.

Ademas muestra alguna caracterización de las comunidades y algunas aproximaciones teóricas para definir el que hacer de las mismas y su impacto en el desarrollo del negocio.

PLE "Entornos de aprendizaje personal"

Encontré un articulo interesante acerca de como ha evolucionado el aprendizaje hasta un modelo de generación de entornos de aprendizaje personal (Personal Learning Enviroment)en los cuales las comunidades de practica y las nuevas redes sociales se convierten en insumos estratégicos para el desarrollo del conocimiento y a su vez todo el modelo se utiliza como un ejercicio estratégico en las intenciones organizacionales.

Miren y me cuentan:

http://www.learningreview.com.ar/e-learning/articulos-y-entrevistas/1480-las-comunidades-de-prica-en-un-mundo-de-ple

Communities of Practice and their structural Elements

Communities of Practice and their structural Elements
Wenger, Mc Dermoft & Snyder (2002)

Los autores hacen una caracterización interesante acerca de las comunidades de práctica, con la cual se pueden identificar varios formas o presentaciones de las comunidades y además, tal vez lo más importante y diferenciador frente a otros grupos sociales: los elementos estructurales de las comunidades de práctica.
Proponen entonces la posibilidad de identificar las comunidades de práctica según su forma de acuerdo a algunas características como tamaño del grupo, tiempo de vida, distribución, homogeneidad, con fronteras definidas, intencionalidad de origen y reconocimiento.

- Tamaño del grupo:

Afirman que el tamaño no importa, sin embargo las comunidades numerosas tendrán que redefinirse en sub-comunidades para un mayor desarrollo del conocimiento.

- Tiempo de vida

: Pueden ser comunidades que perduren en el tiempo por muchos años, así como comunidades de “corta vida”, es importante no confundir estas comunidades con la generación de un grupo encargado de un proyecto de lanzamiento de un producto o casos similares, en los cuales el objetivo no es el desarrollo del conocimiento sino la comercialización o estrategia del proceso.

- Distribución:

La interacción de la comunidad es esencial, sin embargo esto no significa que deban estar concentradas en un mismo lugar de trabajo todos sus integrantes, con lo cual, pueden ser comunidades concentradas en un área determinada de la organización o distribuidas en diferentes departamentos de la compañía, siempre y cuando no pierdan la interacción continua en pro de la creación de conocimiento.

- Homogeneidad:

Aun cuando resulta más fácil construir comunidades con conocimientos, experiencias o tareas similares, no es un determinante para construir una comunidad de practica, pues personas con nuevas miradas de la realidad pueden aportar un insumo importante en la construcción de un conocimiento grupal.

- Fronteras:

La comunidad deberá definir que tipo de fronteras tendrá y pueden ser pensadas hacia adentro del negocio o de las áreas de investigación de la compañía, interdepartamentales que pasen los límites de las áreas establecidas en la organización y por ultimo pueden sobrepasar las barreras de la organización, construyendo comunidades con profesionales de otras empresas.

- Origen:

Pueden surgir espontáneamente a través de miembros que se reúnen con pares para aprender de su experiencia o pueden surgir intencionalmente desde los intereses organizacionales.


Como pueden ver estas características podrían existir en grupos sociales que no necesariamente tengan claro su rol como comunidad de practica dentro de las organizaciones, así que los autores establecen un modelo estructural que permitirá diferenciar mas fácilmente cualquier grupo social y las comunidades de practica, Según ellos la comunidad de practica se define como “un grupo de personas que interactúa, aprende junta, construye relaciones y en el proceso desarrollan un sentido de pertenencia y de compromiso mutuo con ella”, y determinan tres elementos los que constituyen la estructura de la comunidad: El Dominio, la comunidad y la practica.


- Dominio:

Define el grupo de temas y crea un contexto sobre el cual, los participantes generaran una identidad. Tiene que ver con el motivo que reúne a la comunidad de práctica y establece límites acerca de los temas a desarrollar dentro de la misma, da sentido a sus acciones y encuadra el desarrollo del conocimiento con los intereses de esa comunidad en específico. Podría decirse que la guía del aprendizaje de una comunidad es la forma como sus miembros entienden el dominio. Sin una definición clara del dominio no será más que un grupo de amigos interactuando. El dominio deberá ser importante para la compañía así como para los miembros de la comunidad sino se desfiguraría rápidamente.

- Comunidad:

Da cuenta de la interacción y del establecimiento de relaciones dentro de la comunidad, basándose en el respeto y la confianza para compartir ideas, generar preguntas y escuchar a los demás miembros de la misma. En este caso el liderazgo es distribuido y participativo para la construcción de conocimiento, dando importancia a las relaciones y al respeto del otro como parte esencial de la comunidad.

- Practica:

Es el grupo de formas de hacer las cosas, la forma de trabajo, documentación, manejo de información y estilos que tiene la comunidad, tiene que ver con la forma como enfrentan el desarrollo de nuevos conocimientos específicamente en cada comunidad.

Me parece interesante la idea de las comunidades de practica en las organizaciones y estos autores son bastante minuciosos en la definición de las mismas, así que es bueno continuar explorando este tema, podría ser una nueva forma de gestión dentro de las organizaciones..

How leaders create and use networks

How leaders create and use networks
Herminia Ibarra y Mark Hunter

Para empezar a discutir este articulo tendríamos que partir de pensar en la “incomodidad” que genera en los lideres la necesidad de establecer redes y usarlas en su desarrollo y en el desarrollo de la organización, algunas de las percepciones acerca del tema están relacionadas con la poca utilidad o la “perdida” de tiempo en cuestiones que no están relacionados con sus funciones laborales, sin embargo, cuando el paradigma cambia y se logra entender que las redes pueden ser utilizadas a favor de su desempeño y del desarrollo de la compañía, se empiezan a identificar oportunidades de crecimiento.

Los autores proponen específicamente tres tipos de redes:

- Operacionales:
Están relacionadas con las redes que potencializan el ejercicio de las tareas diarias de un empleado, tienen que ver con el apoyo en el que hacer diario y como desde las experiencias de los otros se puede mejorar el desempeño en las tareas propias. La dificultad resulta cuando al quedarse en la ejecución de tareas diarias, dejan a un lado la idea estratégica y la proposición de nuevas ideas para el futuro.

- Personales:
Tienen que ver con el desarrollo profesional del líder, dando información y contacto útiles, haciéndose de una red que pueda servir de apoyo en los intereses del líder, pueden hacer parte de esta red profesionales especializados que permitan que el líder reconozca mas rápidamente las oportunidades que tiene él y su grupo, tiene que ver con redes que promuevan el feedback y el desarrollo de sus partes.

- Estratégicas:
Son redes que son consideradas significativas en la generación de nuevos proyectos, los cuales tendrán una injerencia importante en el crecimiento del negocio, pueden ser consideradas redes que fomentan el desarrollo de ideas innovadoras y de gran peso en la estrategia del negocio. Generan retos y oportunidades para el líder.

Considero que este tema de las redes para el beneficio del líder y de los equipos que lideran, no pueden ser pasadas por alto aun cuando signifiquen un mayor esfuerzo en las tareas que realizan diariamente, pensando un poco en la idea del cooperativismo dentro y fuera de la organización, se hace evidente una necesidad por aprovechar las potencialidades del otro y ofrecer las potencialidades propias para el crecimiento grupal y a su vez individual.

Creatividad y el rol del lider

Creativity and the role of the leader
Teresa Amabile y Mukti Khaire

El artículo establece una relación directa entre el papel del líder en la gestión de la creatividad, los autores reúnen diferentes conclusiones acerca del tema de administrar una cultura creativa por parte de los líderes, después de una reunión con diferentes profesionales relacionados con procesos de innovación exitosos en el medio organizacional.

La primera idea que me parece importante entender es el hecho de pensar que un líder no gestiona la creatividad, gestiona en pro de la creatividad, con esta idea le da un rol de importancia significativo al quehacer el líder en la organización y en el desarrollo de ideas innovadoras. Así pues, presentan un grupo de lineamientos para liderar grupos innovadores.

Siguiendo con esta idea, afirman que las organizaciones innovadoras exitosas encuentran ideas en todos los rangos de la organización y que los proyectos que resultan por iniciativa de los empleados son más exitosos que aquellos programados a nivel organizacional. Además afirman que los lideres deben promover un ambiente de colaboración desmitificando la idea de inventor solitario, deben promover la construcción de redes de cooperación y en la medida de lo posible acortar la estructura vertical y estática de algunas organizaciones.

Deberán también ser líderes que promuevan la diversidad dentro de la organización, con el fin de tener una visión más amplia del fenómeno sobre el cual se pretende innovar, a partir de la experiencia y experticia de cada uno de los participantes del grupo.

Por otra parte, es importante pensar que aunque la innovación puede entenderse como un proceso, con diferentes fases, es difícil controlarlo de la misma forma que se gestiona un proceso productivo, ya que en el proceso innovador existen variables que deben ser tenidas en cuenta y tal vez la mas importante de ellas es el Fracaso, el cual deberá ser entendido como una nueva posibilidad de aprendizaje y no como tragedia organizacional.

Algunas otras variables importantes en el liderazgo para la creatividad tienen que ver con: Crear caminos a través de la burocracia de las organizaciones, reconocer cuando debe morir un proyecto poco rentable, ofrecer retos a los empleados innovadores y dejarlos seguir sus intereses y pasiones, celebrar el fracaso y reconocerlo como oportunidad y asegurarse de ofrecer un buen trabajo.
Me pareció un artículo bastante acertado en cuanto es necesario entender el proceso de innovación como un proceso que requiere de diferentes aspectos que potencialicen su desarrollo, de lo contrario se construirán culturas organizacionales que ponen limites y troncan la idea de desarrollo infinito de la creatividad.

Estado del arte en AO a partir de investigaciones en Colombia

Les dejo el Resumen ejecutivo de un proyecto de investigación que consulte hace un tiempo en Colombia, en el cual es interesante como muestran que en el periodo entre 1992 y 2002 (10 Años), en las facultades de Ingeniería industrial, Administración y Psicología de la Universidad Católica de Bogotá, solamente se han generado 13 investigaciones directamente relacionadas con el aprendizaje organizacional en dos lineas, su importancia en el crecimiento del negocio y la influencia de la cultura organizacional en él.

El documento me resulto interesante, sin embargo ya tiene algunos años de publicación y posiblemente los datos arrojados en la investigación han cambiado.

Valdría la pena conseguir el documento completo y conocer mas pormenores del mismo.

Les dejo el link porque no supe como montar el pdf.

http://portalweb.ucatolica.edu.co/easyWeb2/acta/pdfs/n11/art_3_acta_11.pdf

Las organizaciones que aprenden

Les recomiendo este articulo de Gavin (2000) acerca de las organizaciones que aprenden, en el cual propone que las organizaciones que aprenden logran crear, adquirir y transmitir el conocimiento y además logran modificar su conducta para adaptarse al constante cambio generado por nuevas ideas y conocimientos.

Ademas resalta que habilidad para concebir e instrumentar de forma efectiva este proceso de aprendizaje, para crear, adquirir y transferir conocimiento y modificar conductas es lo que diferencia a las organizaciones que aprenden. Esas organizaciones, en las que el personal desarrolla permanentemente su capacidad para crear los resultados deseados, se cultivan y socializan nuevos patrones de pensamiento, se libera la aspiración colectiva y la gente aprende continuamente a aprender en conjunto

Gavin, D. A. (2000): Crear una organización que aprende. En Harvard Business Review (Ed.): Gestión del conocimiento, 51-89, Bilbao, Deusto.

Aprendizaje Organizacional y comportamiento Organizacional

Este es un texto que establece una relación directa entre el aprendizaje y el comportamiento organización y en el cual los autores mencionan que el aprendizaje organizacional se refiere a una modificación en el comportamiento organizacional. Lo cual se resulta como un proceso de aprendizaje colectivo que tiene lugar en la interacción con varias personas. Se podria decir entonces que una organización solo aprende porque sus miembros lo hacen. Es decir, si no hay aprendizaje individual, no puede haber aprendizaje organizacional. Por otra parte, no es suficiente para el aprendizaje organizacional que los individuos inmersos en ella aprendan algo, pues el aprendizaje individual es una condición necesaria pero por si sola no asegura un aprendizaje organizacional.


Swiringa, J, y Wierdsma, A. (1995): La Organización que Aprende. Addison-Wesley.

Siemens Tambien usa las Comunidades de practica

Les dejo otro ejemplo acerca de las comunidades de practica, en este caso son utilizadas en el interior de la multinacional Siemens. Son interesantes las interrogantes que se plantean los autores al final del texto, por mi parte considero que deben ser abiertas pero con un seguimiento y monitoreo continuo, creo que deben ser abiertas para aprovechar el conocimiento de todos los involucrados en la comunidad, utilizando experiencias que aun cuando no son iguales pueden ser insumos para el desarrollo de proyectos similares. También considero que debe tener un seguimiento buscando reconocer claramente la dinámica de la cultura de comunidad de practica y desarrollar estrategias adecuadas para impulsarla y posicionar esta cultura cooperativa.

Me cuentan...

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Comunidades de Práctica en Siemens: ¿conviene controlarlas?

Rafael Andreu, Sandra Sieber, Amèrica Grau, Emma Lara

Link: http://insight.iese.edu/doc.aspx?id=00443&ar=3&idioma=1

Fundada en 1847 por Werner von Siemens y Johan Halske, Siemens AG era a principios del siglo XXI un gigante mundial de la ingeniería electrónica, además de desarrollar actividades en las áreas de sistemas de transportes, equipamiento médico y generación de energía. Siemens llegó a ser percibida en el pasado como una empresa con una cultura rígida en la que sus empleados trabajaban en grupos de gran tamaño y muy jerarquizados, caracterizada por su burocracia y escaso vigor. Pero hoy día Siemens es una empresa de servicios con más de 450.000 empleados y necesita instrumentos para permitir un uso efectivo de bienes intangibles como el conocimiento.
Se han puesto en marcha diversas iniciativas de Gestión del Conocimiento (GC) en el seno de la empresa. Las Comunidades de Práctica (CP), por ejemplo, son vistas como un instrumento ideal para permitir el acceso al conocimiento a una amplia red de profesionales, independientemente de su posición geográfica, jerárquica u organizativa. Los participantes en una CP suelen ser empleados que realizan tareas similares en unidades de negocio diferentes. En el marco de la CP desarrollan, comparten y utilizan conocimiento, además de colaborar entre ellos. Las CP se han revelado como un medio eficaz para lograr una cultura de creación e intercambio de conocimiento.
El presidente de Siemens España, Eduardo Montes, cree que "la Gestión del Conocimiento es un factor clave para convertirnos en líderes en innovación y contribuir así al éxito de nuestros clientes y al desarrollo profesional de nuestro equipo". Esta visión coincide con los valores compartidos en Siemens: compromiso con el éxito de los clientes, rapidez, política de resultados, liderazgo, innovación continua, comunicación abierta y transparente y espíritu de equipo. La Hoja de Ruta de Gestión del Conocimiento de Siemens España, creada a partir de la Hoja de Ruta Global de Siemens, dividió la GC en tres segmentos, cada uno con una estimación cuantitativa de su impacto en los resultados de la empresa: el segmento vertical, centrado en las iniciativas de GC de cada división; el horizontal, dedicado a las iniciativas de GC transversales (varias divisiones); y el de colaboración, responsable de las colaboraciones con clientes y socios externos.
Siemens España desarrolló Comunidades de Práctica en los tres segmentos, lo que permitió a sus empleados acceder y participar en las CP de los segmentos horizontal y vertical. Muchas de las CP puestas en marcha en España han sido un éxito. Por ejemplo, la Comunidad E-fábricas, una iniciativa del equipo de Tecnologías de la Información encargado de la implementación de distintos módulos SAP R3 en diversas fábricas españolas. Sus empleados pudieron comunicarse más fácilmente, compartir experiencias y consejos sobre el trabajo que hacían y acceder a un enorme repositorio de conocimientos, almacenados en el sistema por otros empleados.
Cerca del 10% de los empleados de Siemens España participaban en CP a principios de 2003. Las CP eran relativamente flexibles y abiertas. Sus miembros ingresaban en ellas y contribuían libremente de un modo parecido a las comunidades abiertas de Internet. Constituían grupos diferentes a los equipos tradicionales en el sentido de que la supervisión y evaluación no se llevaba a cabo de un modo formal. Aun así, a la hora de evaluar una CP, había que informar a la alta dirección sobre los beneficios tangibles que dichas iniciativas aportaban a la empresa, así como definir un método estándar que permitiera predecir el impacto de cada CP en los distintos objetivos de la empresa.
El Equipo de Gestión del Conocimiento corporativo (formado por los directores de Recursos Humanos, Tecnologías de la Información y Procesos) supervisaba las CP. Su misión era asegurarse de que las comunidades tuvieran una estructura coherente y un diseño de la infraestructura que facilitara su efectividad. Hasta cierto punto, también procuraban hacer ver a la alta dirección que las CP iban por buen camino.
En 2003, el equipo español de Gestión del Conocimiento abordó el reto de desplegar CP por toda la organización "con la mira puesta en que influyeran en el modelo organizativo de la empresa" y al mismo tiempo aumentar su efectividad e impacto en los resultados. Pero antes, tuvo que dar respuesta a varias dudas relacionadas con las responsabilidades y el papel de las CP en las organizaciones de Siemens.
¿Cómo mostrar los resultados financieros y cualitativos de las distintas CP, sobre todo en el caso de las horizontales y las abiertas? Y lo que es más importante, una cuestión conceptual: ¿deberían ser comunidades completamente abiertas, sin seguimiento ni control directo de la dirección, o comunidades cerradas y monitorizadas? Es más, ¿deberían continuar sólo aquellas comunidades con un impacto positivo y mesurable?

6 mitos sobre las redes sociales

Seis mitos sobre las redes sociales…. Y como lidiar con ellas
Rob Cross, Nitin Noria y Andrew Parker

Uno de los temas mas importantes en la actualidad organizacional, es como gestionar las redes sociales que surgen en el interior de las empresas, como aprovecharlas y hacer de ellas un elemento importante para el crecimiento del negocio. Siguiendo esta idea los autores identifican 6 mitos acerca de las redes sociales y tratan de dar una alternativa frente al mito generado.

- MITO 1: Es necesario comunicarse más para construir mejores redes. En realidad los autores proponen que mas que sobre comunicarse en el interior de las organizaciones es necesario identificar quienes son los referentes que poseen la información necesaria para un mejor funcionamiento de los grupos, podrían entonces unir nuevos integrantes con integrantes experimentados para multiplicar el conocimiento.

- MITO 2: Todos deberían estar conectados con todos. Más que buscar una conexión de todos los integrantes de una red, lo importante esta relacionado con identificar cuales de esas conexiones están relacionadas con la estrategia del negocio y utilizarlas para el mejoramiento del mismo. Existirán entonces redes que no están relacionadas con la estrategia sobre las cuales no deberían hacer hincapié en el desarrollo de la misma, es necesario identificar las redes que dan un valor importante al negocio y potencializarlas.

- MITO 3: No podemos hacer mucho para ayudar a las redes informales. Con el cambio del contexto organizativo pueden existir nuevos proyectos que ayuden a desarrollar las redes informales, dándoles la oportunidad de responsabilizarse y empoderándolas con un rol dentro de la organización pueden ser utilizadas como medios para el crecimiento organizacional.

- MITO 4: La forma en que las personas encajan en las redes es un tema de personalidad y no puede ser cambiado. Se puede decir que la importancia de la personalidad en la vinculación a una red social es menos importante que las conductas intencionales de las mismas, y siguiendo esta idea, podrían ser influenciadas por un líder o una cultura que promueva las redes sociales como un elemento esencial en el desarrollo del negocio.

- MITO 5: Las personas fundamentales que se hayan convertido en cuellos de botella deberían hacerse más accesibles. Los autores afirman que es más importante que estas personas puedan transferir las cargas de información y toma de decisiones en otros referentes de la red, asegurando así un crecimiento de la red, sin generar una dependencia en una sola persona y una sobrecarga de responsabilidades en ella.

- MITO 6: Yo sé lo que ocurre en mi red. Es necesario que los lideres evalúen y apoyen los grupos sociales con un acompañamiento mas cercano y no desde una estructura jerárquica alejada a la interacción de la red, cuando la red se percibe como algo afuera del gerente y se asume conocer el funcionamiento de la misma, en realidad se esta desconociendo profundamente el funcionamiento de la misma y el proceso de interacción interno.


Me pareció interesante como en todos los casos los mitos están limitados por una percepción parcial del fenómeno y es necesario adentrarse en el funcionamiento de la red para asumir una postura mas activa frente a la forma de gestionar las redes y de hacer parte de ellas.

Comunidades de Practica

Un vídeo que muestra el concepto de comunidades de practica con una experiencia puntual frente a la solucion de un problema. Es interesante como cierra el video, cuando uno de los entrevistados dice que para que pueda ser real es necesario un cambio cultural hacia la colaboracion antes que el individualismo.

Red social y productividad

Les dejo un articulo que me parece interesante en cuanto promueve la creacion de redes sociales organizacionales como impulsadoras de productividad empresarial, el autor hace referencia a la facilidad de utilizar estas redes para encontrar a profesionales adecuados dentro o fuera de las organizaciones que puedan aportar al desarrollo de un proyecto... Me cuentan que les parece..

EL USO DE LAS REDES SOCIALES DENTRO DE LA EMPRESA MEJORA LOS RESULTADOS
Autor: RAUL MORALES
Link: http://www.tendencias21.net/El-uso-de-redes-sociales-dentro-de-la-empresa-mejora-los-resultados_a2067.html

Las grandes empresas empiezan a usar ya sistemas informáticos de gestión de contactos que permiten a sus trabajadores compartir sus “tarjeteros” para que todos dentro de la organización se puedan beneficiar de esa red social para afrontar un determinado proyecto. Las firmas de abogados y las consultoras son pioneras en la explotación de estos sistemas.

Hoy en día, las mejores empresas conocen la manera más efectiva para hacer crecer sus ingresos: desarrollar relaciones estrechas con sus clientes, actuales o potenciales. Los empleados de estas empresas construyen con tesón relaciones con sus clientes. Ahora bien, ¿cómo se relacionan los empleados entre sí? ¿Cómo se saca partido de los contactos que cada empleado hace?

Muchas empresas todavía usan envíos de correo electrónico masivos para hacer un “quién es quién” dentro de la organización, un sistema que la mayor parte de la plantilla suele pasar por alto, perdiendo otra oportunidad para contactar con gente valiosa.

Hace unos cinco años, esta tendencia ha empezado a revertirse, y muchas empresas ya se han dado cuenta que es muy beneficioso usar aplicaciones informáticas de redes sociales corporativas para intercambiar contactos de clientes internamente. En concreto, usan soluciones llamadas “sistemas de gestión de relaciones en la empresa”.

Estos sistemas localizan los potenciales contactos de manera automática. Las relaciones más fuertes son identificadas, y después el buscador de contactos localiza a un compañero y facilita la conexión personal con él.

Cuanto más crece una empresa, más poderosa se hace la red de relaciones profesionales. El reto en las grandes empresas es, entonces, saber usar ese potencial de una manera efectiva.

Las mejores relaciones

Como recoge un artículo publicado por Ecommerce Times, los grande bufetes de abogados o las empresas consultoras, con cientos de trabajadores dispersos por todo el mundo, se han dado cuenta de lo beneficioso que es incrementar el uso de aplicaciones informáticas de redes sociales para funcionar como un único equipo de trabajo y para dirigir el desarrollo de su negocio sacando todo el partido a sus empleados, esté estos donde estén.

Un buen ejemplo es la firma Squire, Sanders & Dempsey, un bufete global que tiene contratados a 800 abogados en 30 oficinas repartidas por 14 países. Esta empresa adoptó un sistema de gestión de relaciones en 2006. Rápidamente, el sistema catalogó más de 850.000 relaciones individuales de 30.000 empresas en todo el mundo. De esta manera, esta firma puede encontrar las mejores relaciones posibles para cada una oportunidad de negocio que surja.

¿Cómo funcionan estos sistemas? Lo que hacen básicamente es analizar los datos corporativos internos, incluyendo el CRM (Costumer Relationships Management), los libros de direcciones, las citas en el calendario o los e-mails. Después, compila y administra el mapa de las redes de relaciones de toda la empresa. Todo ello de manera automática.

Teniendo un sistema de gestión de relaciones, la búsqueda de contactos es instantánea y visible, fácilmente comprensible. Sin la participación de estos sistemas se corre el peligro de perder relaciones importantes para un determinado proyecto.

El CRM no soluciona este problema tan común, ya que, por ejemplo, nueva de cada diez conversaciones de correo electrónico con contactos nunca se introducen en un CRM.

Medir cada relación

Otra de las funcionalidades de estos sistemas de relaciones que poco a poco se van imponiendo es que son capaces de clasificar la fuerza de cada relación usando decenas de variables, como la interacción más reciente con el contacto o la frecuencia de dichas interacciones. Por ejemplo, si un ejecutivo ha hablado con cierto contacto el día de ayer, el sistema “puntuará” a ese contacto por encima de otro con quien se tuvo una comunicación hace doce meses.

Está demostrada la utilidad de estos sistemas, pero cuanto más se extiende su uso, surgen nuevos problemas, como el de la privacidad. Así, la información de contacto privados nunca es revelada. El usuario tiene un control total sobre la privacidad y la seguridad de su sistema, pudiéndolo adaptar a la cultura de cada empresa. Asimismo, las configuraciones de privacidad pueden ser elegidas para que puedan cumplir las leyes de cada país o región.

La adopción de este nuevo tipo de herramientas no es difícil. Pueden ser lanzadas a toda la organización por correo electrónico, y lo normal es que no requieran formación de ningún tipo. Los usuarios acceden al sistema con un sistema de búsqueda fácil e intuitivo, muy en la línea de Google.

Su instalación no requiere más que unas horas y su lanzamiento no suele demorarse más de un mes. El sistema se integra con la Intranet o los sistemas de correo electrónico y CRM.

Un articulo que encontre en internet acerca de las wikis dentro del sistema organizacional, me parece interesante como movilizador de redes de conocimiento dentro de las organizaciones. me cuentan q les parece.


¿Para qué quiero una wiki en mi empresa? (I)

El origen de la palabra wiki lo encontramos en la expresión "wiki-wiki", que en hawaiano significa "rápido" y es repetida entre los remeros de las canoas que conocen como nadie el valor del esfuerzo colaborativo en la consecución de un objetivo común.

Ward Cunningham inventó las wikis como una página web abierta, en cuanto que permite a cualquier usuario visitarla, añadir contenido o eliminarlo, aunque dicho contenido lo haya introducido un tercero. De este modo, el sitio crece gracias al constante trabajo de una comunidad de usuarios interesada en los mismos temas. Gracias al esfuerzo común por mejorar la wiki que les une.

Las wikis constituyen un paso más avanzado a los blogs, que han tenido una enorme proliferación en la red. Ahora, es el turno de las wikis. La wiki puede beneficiar a tu empresa tanto si la utilizas a nivel interno como externo. Veamos:

Wiki interna

Hasta la fecha, las empresas han trabajado a nivel interno mediante sistemas de base de datos, que se caracterizaban por una elevada estructuración de una gran cantidad de datos, por facilitar la rápida emisión de informes combinando distintos valores, por permitir la fluidez en la introducción de dichos datos y por estar basadas en controles de acceso.

Las wikis, por el contrario, no tendrían esas limitaciones de acceso a nivel interno de la empresa y su software es mucho más intuitivo y fácil que el de un sistema de Base de Datos, especialmente para aquellos que no tienen facilidad para las nuevas tecnologías.

Recordemos que wiki es sinónimo de colaboración. Por lo tanto, si no existe una cultura de colaboración en tu empresa, si los departamentos que la conforman lejos de colaborar funcionan como pequeños reinos de taifas, la wiki no funcionará. Cuando no existe una cultura corporativa asumida por los empleados, cuando no existe un sano corporativismo o colaboración entre ellos, lo que llaman "compañerismo", el software - en este caso de una wiki- no servirá de nada.

La wiki puede tener múltiples usos para la empresa. Enumeraremos algunos de ellos:

1. La wiki interna puede ser una útil herramienta de colaboración por parte de empleados del mismo departamento, por parte de distintos departamentos y por parte de departamentos de distintos países, todos ellos de la misma empresa.

La wiki, además de la colaboración horizontal, permitirá también la vertical, de modo que empleados de líneas jerárquicas inferiores aporten su conocimiento a aquellos de líneas superiores. Esta interacción entre unos y otros es más difícil que se produzca sin una wiki, pues fácilmente los departamentos terminan por ser compartimentos estancos y el flujo de información de unos a otros es escaso debido a la burocracia.

2. Información sobre el producto: La wiki podría tener información sobre el producto de la empresa siempre actualizada. Por tanto, será una excelente herramienta para el conocimiento del producto de los empleados, sin tener que depender del constante envío de e-mails informando sobre novedades, con el desorden que estas listas de correo generan.

La wiki, en cambio, siempre te presentará -en tiempo real- la información más actualizada sobre tu producto. No será necesario revolver en la bandeja de entrada de tu buzón de correo buscando las últimas actualizaciones.

3. Ejecución de Proyectos: También puede servir para la ejecución de proyectos en los que intervienen profesionales de distintos departamentos e incluso de distintos países. Se terminaron así el siempre desorganizado envío de e-mails colectivos, con sus repuestas colectivas y con los desajustes horarios que, además, suele provocar la diferencia horaria de algunos países. Con la wiki, los empleados podrán trabajar en red de forma más eficiente y ordenada.

Algunos, no obstante, piensan que para gestionar proyectos existen herramientas más adecuadas, como Microsoft Project (o su versión open source Workbench o dotproject )

4. Brainstorming: Con el uso de las wikis, algunas empresas están comprobando como muchas de sus ideas nacen de los niveles jerárquicamente más bajos de la empresa, de modo que se da voz a empleados que de no tener esa wiki pasarían desapercibidos o quedarían atrapados por la burocracia a la hora de hacer llegar sus propuestas a la dirección de la empresa.

5. Nuevos empleados: Otro uso sería el de explicar el funcionamiento interno y externo de la empresa a nuevos empleados, que podrían consultar en la wiki todo lo que necesiten saber. En la wiki encontrarán las soluciones que otros empleados aplicaron en su día a los problemas que se les presentaron como novatos.

6. Nuevos productos: Podría servir también para comprobar la acogida que tendrá tu nuevo producto o servicio en el Mercado, creando una wiki ad hoc para que tus empleados sean los primeros en probarlo y en opinar sobre el mismo. Este y otros usos son los que utiliza Sony con su Play Station.

7. Organización de reuniones: Para conocer las agendas de los demás empleados y poder concertar una reunión que venga bien a todos sin necesidad, de nuevo, del envío de múltiples e-mails confirmando la disponibilidad de los asistentes a la reunión.

8. Atención al cliente: Permitiría, por ejemplo, crear una sólida herramienta para el Departamento de Atención al cliente. Los profesionales de este departamento podrían ir creando una entrada para cada tipo de problema que se les vaya presentando y mostrar la solución dada, pudiendo adjuntar un archivo si conviene a dicha entrada. Todo este contenido podrá trasladarse posteriormente a la Web corporativa como, por ejemplo, preguntas FAQ.

9. Tendencias de tu sector: para conocer las últimas tendencias de tu sector o producto, nuevas versiones lanzadas al Mercado por tus competidores, noticias, reportajes, estudios de mercado…Toda aquella información que está dispersa en la red y que los empleados de tu empresa, que conocen la Misión de la empresa y su producto, pueden ir recogiendo e introduciendo en la wiki.

Como ejemplos de empresas que se han servido de una wiki interna tenemos a Nokia, Accenture, Motorola, Intel (Intelpedia), Sony, Xerox, Disney, Microsoft, Yahoo, Amazon…De hecho, en la cuna de las nuevas tecnologías, en Silicon Valley, el uso de las wikis ya es norma para las empresas. Por ejemplo, la wiki interna de Google (Goowiki) tiene ya miles de usuarios registrados y cerca de 100.000 páginas.

Jorge Mira es Director ejecutivo de Prestigia Online

Tres Lentes

Los tres lentes Metáforas de organizaciones y aprendizaje.
Ernesto Gore

El autor propone pasar las organizaciones por tres lentes para entender como funciona el aprendizaje en su interior, en su desarrollo y su relación con la estabilidad en el medio organizacional, los describe entonces de la siguiente forma:

- Las organizaciones como instrumentos: Diseñadas desde afuera para lograr ciertos objetivos, son organizaciones entendidas como objetos para cumplir ciertas funciones, que les permitirán alcanzar objetivos y que están regidas por reglas implícitas y/o explicitas. Poseen una estructura formalizada, con una división horizontal del trabajo y vertical en la autoridad. Así pues, entenderán el aprendizaje como un medio para lograr los objetivos. Son organizaciones que buscan entonces la predictibilidad de su ejercicio, sin embargo es difícil asegurar que esos procesos sean en su esencia predecibles en tanto son ejecutados por personas, las cuales en su escancia son variables.

- Las organizaciones como escenarios de interacción social: Se considera a la organización como lugares donde los individuos se modifican unos con otros. Dentro de esta interacción existirán entonces, variables como la legitimidad del grupo o el individuo, los factores culturales y la cultura organizacional, la cual tendrá un rol determinante en la idea de construir una organización que aprenda, pues sin una cultura de aprendizaje es difícil esperar conductas de innovación por parte de sus empleados.

- Las organizaciones como sistemas vivientes: Pensadas como organizaciones en las cuales el contexto determinan el funcionamiento de la organización, en su esencia están determinadas por un cambio continuo y una necesidad de aprendizaje y adaptación que determina su funcionamiento.

Es importante resaltar que esta postura da cuenta de diferentes elementos que deben ser tenidos en cuenta a la hora de pensar en una organización, pues deberían tener objetivos claros y desde su estrategia buscar el cumplimiento de los mismos, entender que son escenarios sociales donde la cultura determinara el proceder de las acciones en miras al cumplimiento de los objetivos y además deberían ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a un contexto cambiante y que demandan una capacidad de adaptación para la su supervivencia.

La era de la información

La era de la información
Manuel Castells

La historia ha demostrado que las organizaciones se han visto enfrentadas a diferentes momentos de cambio frente a su accionar y método de gestionar el talento humano y su estrategia de negocio, algunos de estos cambios están relacionados con la implementación de la producción en serie durante el fordismo, el reconocimiento de la importancia del ser humano dentro de la organización y para el crecimiento y desarrollo de la misma y actualmente una era llena de información tanto adentro de las organizaciones como afuera en empresas relacionadas con la razón de ser del negocio. Todo lo anterior ocurre gracias a una necesidad imposible de obviar, la necesidad de adaptarse a los cambios del medio y lograr subsistir en un mundo cambiante y que requiere un aprendizaje continuo.

Con este fenómeno, han existido un sin numero de empresas que han muerto en el intento y muchas que han logrado entender que en una época de donde la información y el aprendizaje organizacional es determinante para lograr sobrevivir y adaptarse al medio, la propuesta del autor tiene que ver con una actualidad en la cual la interconexión empresarial aparece como alternativa para la construcción de conocimiento y en la cual se promueve la creación de redes empresariales que permitan construir cooperativamente realidades y visiones a futuro mucho mas optimistas en relación al desarrollo y crecimiento de todas las partes de las redes, transmitiendo conocimiento, información, estrategias y desarrollando productos en conjunto.

El reto actual tiene que ver con pasar por alto los prejuicios sociales de competencia y convertirlos en ideas de colaboración y cooperación empresarial, en los cuales se generen relaciones gana-gana y no una idea de poder absoluto en diferentes mercados en el mundo.

Drucker y la innovación

En esta publicación Drucker afirma varios elementos importantes relacionados con la innovación, tal vez la mas importante tiene que ver con entender la innovación como como una practica sistemática, donde el fracaso es una parte inseparable del proceso y ademas es la oportunidad de conocer nuevas cosas del fenómeno. Durante ese proceso deben ser tenidas en cuenta las áreas de lo inesperado, lo incongruente (Fracaso), la innovación como necesidad de un proceso, los cambios súbitos de la industria o del mercado, los cambios de la población, de la percepción y los nuevos conocimientos a nivel externo de la organización.

Drucker, P.F. La innovación y el empresario innovador. La práctica y los principios. Edhasa, Barcelona, 1991.

La empresa creadora del conocimiento

La empresa creadora de conocimiento
Ikujiro Nonaka


Algunas apreciaciones interesantes acerca del artículo de Nonaka:

- Es importante entender la empresa como un organismo viviente, con lo cual el cambio es un elemento inherente en su vida.

- Donde lo único seguro es la incertidumbre, el conocimiento es la única ventaja competitiva duradera y segura.

- La responsabilidad de generar nuevo conocimiento organizacional no es responsabilidad de una sola área de la compañía, es una forma de ser de toda la organización, puede considerarse una cultura del conocimiento más que un proyecto en específico de desarrollo, por lo tanto debe hacer parte de la estrategia de la empresa.

- La espiral de conocimiento, da cuenta del proceso en el cual el conocimiento personal se transforma en conocimiento organizacional y viceversa.

- El conocimiento explicito debe ser formal y sistemático, por lo tanto es mas fácil de compartir y comunicar.

- El conocimiento tácito, es muy personal, difícil de formalizar y comunicar a otros. Esta arraigado en la acción y en el compromiso de un individuo en un contexto en especifico. Además consiste en modelos mentales, creencias y perspectivas.

- El conocimiento puede crearse desde diferentes combinaciones de sus características: De tácito a tácito, de explicito a tácito, de tácito a explicito y de explicito a tácito.

- La dificultad mas importante de esta transferencia de conocimiento aparece cuando deben pasar el conocimiento tácito a explicito, pues esta vinculado con la expresión de lo propio hacia una formalización del know how de las tareas.


Considero que el articulo da cuenta del fenómeno de la transformación del conocimiento de una manera articulada, además da ejemplos claros de los diferentes eventos que pueden resultar durante la transformación del conocimiento y permite comprender mas claramente el contenido teórico del mismo.

Conocimiento para innovar

Haciendo un seguimiento a la bibliografia de uno de los papers que puse en el blog, fui a hojear algunas paginas de un libro que me resulto interesante:

Arboníes, A. L. (2006): “Conocimiento para innovar: cómo evitar la miopía en la gestión del conocimiento”,Díaz de Santos, Madrid.

En lo que alcance a hojear encontre una diferenciacion importante en las areas de gestion para el desarrollo del aprendizaje: Gestionar la informacion, gestionar las personas y gestionar las comunidades o redes.

me cuentan

Sistematizar la innovación

Mario Morales (consultor en innovación y estrategia) propone algunas formas de sistematizar la cultura de innovacion dentro de las organizaciones y afirma que lograrlo es realmente el reto organizacional.

http://www.gestiopolis.com/innovacion-emprendimiento/como-sistematizar-la-innovacion-en-su-empresa.htm

Creo que estos esfuerzos deberían guiar también la gestión de los rrhh, adjudicándonos un rol mas estratégico que operativo en términos del crecimiento de las organizacionales.

Aprendizaje Organizacional

Les dejo un libro acerca del Aprendizaje Organizacional de Guns (1996), en el cual lo define como la acción relacionada con la adquisición y aplicación de los conocimientos, técnicas, creencias y actitudes que incrementan, mantienen y desarrollan la organización.

Ademas afirma que aunque el cambio individual es vital, no es suficiente para que las organizaciones sobrevivan y consigan resultados para esto es necesario pensar en un aprendizaje colectivo. Este aprendizaje colectivo se puede considerar una realidad en la medida en que se perciba a la organización como un conjunto de personas que trabajan juntas en un mismo lugar y con metas e intereses comunes.

Guns, B (1996), Aprendizaje Organizacional. Cómo ganar y mantener la. Competitividad. Prentice. Hall Hispanoamérica, S.A. México

Formación de formadores

Revisando algunas lecturas de la maestría, encontré un nuevo libro para recomendarles:

Formación de formadores, de Michael Birkenbihl.

Básicamente el libro contiene algunos puntos de vista de la educación, psicología y formación de adultos necesarios para diseñar acciones formativas efectivas y convertirse en un formador de exitoso.

Me parece importante incluirlo en el tema de aprendizaje organizacional en cuanto se puedan diseñar estrategias de multiplicación de la información dentro de las organizaciones, identificando personas que puedan hacer las veces de formadores y que a su vez desarrollen esas competencias en nuevos formadores, asegurando así un aprendizaje continuo y una red de conocimiento orgánica y en movimiento continuo.

Managing for creativity

Managing for creativity
Richard Florida y Jim Goodnight


Me resulta interesante algunas ideas reforzadoras acerca de la forma de administrar la creatividad dentro de las organizaciones que los autores postulan en el documento, les dejo algunas apreciaciones que considero significativas en el caso del instituto SAS, en relación a la forma como gestionan la creatividad organizacional:

- El elemento mas importante de una organización es su capital creativo, pues empleados creativos pueden ser pioneros en nuevas tecnologías, construir nuevas industrias y fomentar el crecimiento económico.

- Las motivaciones de los colaboradores creativos son mas internas que externas, por lo tanto responden mucho mejor frente a reconocimientos intrínsecos que extrínsecos.

- La propuesta de gestionar la creatividad de SAS consta de tres lineamientos principales: Ayudar a los empleados a ser mejores, hacer a los gerentes responsables de esparcir la creatividad y ver a los usuarios como agentes creativos para el desarrollo de nuevos productos.

- Los creativos aman el desafío y el sentimiento de lograrlo. En SAS la mejor forma de agradecer un trabajo bien hecho es darle un nuevo desafío mayor.

- Se estimula la elaboración de papers y libros para conservar el conocimiento, se actualizan constantemente las herramientas tecnológicas, pero no es obligatorio apropiarse de ellas, si quisieran quedarse con una versión anterior, pueden hacerlo. No se tercerizan ninguna de las funciones de la compañía y se minimizan obstáculos innecesarios como reuniones poco productivas o practicas burocráticas.

- Se desarrollaron instalaciones para los empleados como gimnasios, guarderías, piscinas, instalaciones deportivas, entre otras.

- “Todos somos creativos” se trabaja colaborativamente hacia un objetivo compartido y sin una estructura jerárquica rígida, la mayoría de los líderes tienen políticas de puertas abiertas para una mayor accesibilidad de sus empelados, confían en todos los colaboradores. Todo esto bajo la idea de procesos rigurosos de selección, una metodología de trabajo flexible y una política fuerte de despidos por mal desempeño. “Contratar duro, Gestionar abierto y despedir duro”.

- Se escucha lo que los usuarios tienen que decir acerca de los productos a través de web sites y líneas de teléfono, además anualmente se solicita feedback de los productos y se piden sugerencias para la mejora de los mismos.
Es muy interesante como se puede gestionar una cultura que potencialice el desarrollo de la creatividad y como no debe pensarse solo en el desarrollo de programas de creatividad, sino que debe pensarse en el desarrollo de una cultura que permita este crecimiento en cada uno de los colaboradores.

Comportamiento Organizacional

Les quiero dejar una bibliografia recomendada acerca del comportamiento organizacional.

En este libro Robbins propone un modelo acerca del funcionamiento de una organización y divide el comportamiento organizacional en tres niveles, el primero considerado como el nivel del sistema organizacional, el cual está relacionado con la cultura organizacional y las políticas de la organización, que dan cuenta de la estructura organizacional, además propone incluir en este nivel, el cambio y el desarrollo organizacional, donde se puede enmarcar el aprendizaje de la organización y desde esta mirada, el concepto de competencias a nivel organizacional. Propone además, un segundo nivel que se refiere al lo relacionado con los grupos dentro de las organizaciones, donde se incluyen temas como la toma de decisiones en grupo, el liderazgo, la comunicación y las dinámicas de grupo en general. Por ultimo enuncia el nivel individual que hace referencia a los procesos individuales del colaborador, como la personalidad, los valores, la motivación, la habilidad y el aprendizaje individual.

Robbins, S. (2006). Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica, Prentice Hall, Séptima Edición, Méjico.

Biomedicina y aprendizaje Organizacional??

Les dejo un paper que encontré, en el cual el autor asemeja la creación de ambientes de confianza para el aprendizaje y la innovación con el funcionamiento celular estudiado por la biomedicina.

Esta interesante como asemeja los cultivos celulares con los espacios en los cuales se puede diferenciar las células para la generación de beneficios médicos con la innegable necesidad de construir un ambiente de confianza para potencializar el desarrollo de ideas de aprendizaje e innovación.

Ademas el autor postula hipótesis relacionadas con como el clima organizacional que fomenta la confianza y el trabajo en equipo, influye positivamente en la orientación al aprendizaje y la actitud de colaboración de los empleados. Y realizo un estudio en 150 empresas en las cuales se testeo el modelo de generación de estos espacios de desarrollo.

Encontró que en su muestra no fue posible confirmar la influencia positiva del clima organizacional sobre la orientación al aprendizaje pero si logro evidenciar una relación directa entre el clima de confianza con la actitud de colaboración, la actitud de colaboración con la orientación al aprendizaje y esta ultima con el aprendizaje y la innovacion.

Aca esta el link:

http://www.aproinn.com/web2/articulos/Metafora%20Biomimetica.pdf

Renacimiento 2.0

Me parece interesante ver como Rushkoff inicia el libro afirmando que aunque los sistemas de la era industrial y las nuevas tecnologías intentan simplificar los retos de la producción y de la comunicación, obligaron a las organizaciones a abandonar un contacto más cercano con los productos y los clientes, tanto internos como externos.
Además hace hincapié en la necesidad de volver a la competencia fundamental del negocio por una necesidad de abarcar nuevos negocios, haciendo que en ninguno de los casos se especialice en algún producto puntual, es como “se de todo, pero no se nada especifico de ese todo”.

Lo que propone entonces es un renacer de viejas ideas y valores en un nuevo contexto, para lo cual es necesario reformular de nuevo las ideas del negocio, a partir de una idea mas individualizada de cada negocio, dejar a un lado la generalización de las ideas de negocio, los procedimientos universales y los modelos mentales rígidos. Así empezaran las organizaciones a entender cual es su rol en el mundo y como ellos pueden lograr diferenciarse de las demás empresas productoras de elementos o servicios similares.

Todo lo anterior sugiere también, concentrarse en la razón de ser de la organización y aprovechar la experticia de otras empresas que se relacionen en productos, insumos o servicios, a través de redes empresariales que aseguran el crecimiento de todas las partes de la red. Reinventando también el cooperativismo y dejar el proteccionismo de las empresas, haciendo que todas crezcan en red, especializándose en lo que son buenos y en lo que los hizo existir, su razón de ser ultima, dejando a un lado la necesidad de abarcar y apoderarse de todo el mercado con productos de calidad media.

Ahora… la pregunta seria, ¿todos los gerentes estarían dispuestos a esto? ¿Que pasaría con los que no?

Creo que tendrá que ser un proceso, que seguramente requerirá de un tiempo importante y de evidencias puntuales de crecimiento organizacional, como podría ser el caso de Tenaris y demás compañías que utilizan el crecimiento en red como impulsador de su crecimiento propio.

Pelicula Sobre Codigo Abierto en Software

Publico el link de una pelicula bastante interesante acerca del codigo abierto en el area de los software, espero sea de su agrado...

http://www.youtube.com/watch?v=n1v6icFgkbo




Luego esta la parte 2

Abrazo

Aprendamos!!!

Bienvenidos a este espacio de interacción virtual y de aprendizaje grupal, acerca del tema que nos reúne: el APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Pretendo encontrar documentos que nos generen aprendizajes significativos y desarrollar conceptos
y discusiones para continuar nuestro proceso de aprendizaje individual en un espacio virtual y grupal

Asi que un abrazo y una invitación a que nos acompañemos por este viaje...