Siemens Tambien usa las Comunidades de practica

Les dejo otro ejemplo acerca de las comunidades de practica, en este caso son utilizadas en el interior de la multinacional Siemens. Son interesantes las interrogantes que se plantean los autores al final del texto, por mi parte considero que deben ser abiertas pero con un seguimiento y monitoreo continuo, creo que deben ser abiertas para aprovechar el conocimiento de todos los involucrados en la comunidad, utilizando experiencias que aun cuando no son iguales pueden ser insumos para el desarrollo de proyectos similares. También considero que debe tener un seguimiento buscando reconocer claramente la dinámica de la cultura de comunidad de practica y desarrollar estrategias adecuadas para impulsarla y posicionar esta cultura cooperativa.

Me cuentan...

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Comunidades de Práctica en Siemens: ¿conviene controlarlas?

Rafael Andreu, Sandra Sieber, Amèrica Grau, Emma Lara

Link: http://insight.iese.edu/doc.aspx?id=00443&ar=3&idioma=1

Fundada en 1847 por Werner von Siemens y Johan Halske, Siemens AG era a principios del siglo XXI un gigante mundial de la ingeniería electrónica, además de desarrollar actividades en las áreas de sistemas de transportes, equipamiento médico y generación de energía. Siemens llegó a ser percibida en el pasado como una empresa con una cultura rígida en la que sus empleados trabajaban en grupos de gran tamaño y muy jerarquizados, caracterizada por su burocracia y escaso vigor. Pero hoy día Siemens es una empresa de servicios con más de 450.000 empleados y necesita instrumentos para permitir un uso efectivo de bienes intangibles como el conocimiento.
Se han puesto en marcha diversas iniciativas de Gestión del Conocimiento (GC) en el seno de la empresa. Las Comunidades de Práctica (CP), por ejemplo, son vistas como un instrumento ideal para permitir el acceso al conocimiento a una amplia red de profesionales, independientemente de su posición geográfica, jerárquica u organizativa. Los participantes en una CP suelen ser empleados que realizan tareas similares en unidades de negocio diferentes. En el marco de la CP desarrollan, comparten y utilizan conocimiento, además de colaborar entre ellos. Las CP se han revelado como un medio eficaz para lograr una cultura de creación e intercambio de conocimiento.
El presidente de Siemens España, Eduardo Montes, cree que "la Gestión del Conocimiento es un factor clave para convertirnos en líderes en innovación y contribuir así al éxito de nuestros clientes y al desarrollo profesional de nuestro equipo". Esta visión coincide con los valores compartidos en Siemens: compromiso con el éxito de los clientes, rapidez, política de resultados, liderazgo, innovación continua, comunicación abierta y transparente y espíritu de equipo. La Hoja de Ruta de Gestión del Conocimiento de Siemens España, creada a partir de la Hoja de Ruta Global de Siemens, dividió la GC en tres segmentos, cada uno con una estimación cuantitativa de su impacto en los resultados de la empresa: el segmento vertical, centrado en las iniciativas de GC de cada división; el horizontal, dedicado a las iniciativas de GC transversales (varias divisiones); y el de colaboración, responsable de las colaboraciones con clientes y socios externos.
Siemens España desarrolló Comunidades de Práctica en los tres segmentos, lo que permitió a sus empleados acceder y participar en las CP de los segmentos horizontal y vertical. Muchas de las CP puestas en marcha en España han sido un éxito. Por ejemplo, la Comunidad E-fábricas, una iniciativa del equipo de Tecnologías de la Información encargado de la implementación de distintos módulos SAP R3 en diversas fábricas españolas. Sus empleados pudieron comunicarse más fácilmente, compartir experiencias y consejos sobre el trabajo que hacían y acceder a un enorme repositorio de conocimientos, almacenados en el sistema por otros empleados.
Cerca del 10% de los empleados de Siemens España participaban en CP a principios de 2003. Las CP eran relativamente flexibles y abiertas. Sus miembros ingresaban en ellas y contribuían libremente de un modo parecido a las comunidades abiertas de Internet. Constituían grupos diferentes a los equipos tradicionales en el sentido de que la supervisión y evaluación no se llevaba a cabo de un modo formal. Aun así, a la hora de evaluar una CP, había que informar a la alta dirección sobre los beneficios tangibles que dichas iniciativas aportaban a la empresa, así como definir un método estándar que permitiera predecir el impacto de cada CP en los distintos objetivos de la empresa.
El Equipo de Gestión del Conocimiento corporativo (formado por los directores de Recursos Humanos, Tecnologías de la Información y Procesos) supervisaba las CP. Su misión era asegurarse de que las comunidades tuvieran una estructura coherente y un diseño de la infraestructura que facilitara su efectividad. Hasta cierto punto, también procuraban hacer ver a la alta dirección que las CP iban por buen camino.
En 2003, el equipo español de Gestión del Conocimiento abordó el reto de desplegar CP por toda la organización "con la mira puesta en que influyeran en el modelo organizativo de la empresa" y al mismo tiempo aumentar su efectividad e impacto en los resultados. Pero antes, tuvo que dar respuesta a varias dudas relacionadas con las responsabilidades y el papel de las CP en las organizaciones de Siemens.
¿Cómo mostrar los resultados financieros y cualitativos de las distintas CP, sobre todo en el caso de las horizontales y las abiertas? Y lo que es más importante, una cuestión conceptual: ¿deberían ser comunidades completamente abiertas, sin seguimiento ni control directo de la dirección, o comunidades cerradas y monitorizadas? Es más, ¿deberían continuar sólo aquellas comunidades con un impacto positivo y mesurable?