Las organizaciones que aprenden

Les recomiendo este articulo de Gavin (2000) acerca de las organizaciones que aprenden, en el cual propone que las organizaciones que aprenden logran crear, adquirir y transmitir el conocimiento y además logran modificar su conducta para adaptarse al constante cambio generado por nuevas ideas y conocimientos.

Ademas resalta que habilidad para concebir e instrumentar de forma efectiva este proceso de aprendizaje, para crear, adquirir y transferir conocimiento y modificar conductas es lo que diferencia a las organizaciones que aprenden. Esas organizaciones, en las que el personal desarrolla permanentemente su capacidad para crear los resultados deseados, se cultivan y socializan nuevos patrones de pensamiento, se libera la aspiración colectiva y la gente aprende continuamente a aprender en conjunto

Gavin, D. A. (2000): Crear una organización que aprende. En Harvard Business Review (Ed.): Gestión del conocimiento, 51-89, Bilbao, Deusto.

Aprendizaje Organizacional y comportamiento Organizacional

Este es un texto que establece una relación directa entre el aprendizaje y el comportamiento organización y en el cual los autores mencionan que el aprendizaje organizacional se refiere a una modificación en el comportamiento organizacional. Lo cual se resulta como un proceso de aprendizaje colectivo que tiene lugar en la interacción con varias personas. Se podria decir entonces que una organización solo aprende porque sus miembros lo hacen. Es decir, si no hay aprendizaje individual, no puede haber aprendizaje organizacional. Por otra parte, no es suficiente para el aprendizaje organizacional que los individuos inmersos en ella aprendan algo, pues el aprendizaje individual es una condición necesaria pero por si sola no asegura un aprendizaje organizacional.


Swiringa, J, y Wierdsma, A. (1995): La Organización que Aprende. Addison-Wesley.

Siemens Tambien usa las Comunidades de practica

Les dejo otro ejemplo acerca de las comunidades de practica, en este caso son utilizadas en el interior de la multinacional Siemens. Son interesantes las interrogantes que se plantean los autores al final del texto, por mi parte considero que deben ser abiertas pero con un seguimiento y monitoreo continuo, creo que deben ser abiertas para aprovechar el conocimiento de todos los involucrados en la comunidad, utilizando experiencias que aun cuando no son iguales pueden ser insumos para el desarrollo de proyectos similares. También considero que debe tener un seguimiento buscando reconocer claramente la dinámica de la cultura de comunidad de practica y desarrollar estrategias adecuadas para impulsarla y posicionar esta cultura cooperativa.

Me cuentan...

___________________________________________________________

Comunidades de Práctica en Siemens: ¿conviene controlarlas?

Rafael Andreu, Sandra Sieber, Amèrica Grau, Emma Lara

Link: http://insight.iese.edu/doc.aspx?id=00443&ar=3&idioma=1

Fundada en 1847 por Werner von Siemens y Johan Halske, Siemens AG era a principios del siglo XXI un gigante mundial de la ingeniería electrónica, además de desarrollar actividades en las áreas de sistemas de transportes, equipamiento médico y generación de energía. Siemens llegó a ser percibida en el pasado como una empresa con una cultura rígida en la que sus empleados trabajaban en grupos de gran tamaño y muy jerarquizados, caracterizada por su burocracia y escaso vigor. Pero hoy día Siemens es una empresa de servicios con más de 450.000 empleados y necesita instrumentos para permitir un uso efectivo de bienes intangibles como el conocimiento.
Se han puesto en marcha diversas iniciativas de Gestión del Conocimiento (GC) en el seno de la empresa. Las Comunidades de Práctica (CP), por ejemplo, son vistas como un instrumento ideal para permitir el acceso al conocimiento a una amplia red de profesionales, independientemente de su posición geográfica, jerárquica u organizativa. Los participantes en una CP suelen ser empleados que realizan tareas similares en unidades de negocio diferentes. En el marco de la CP desarrollan, comparten y utilizan conocimiento, además de colaborar entre ellos. Las CP se han revelado como un medio eficaz para lograr una cultura de creación e intercambio de conocimiento.
El presidente de Siemens España, Eduardo Montes, cree que "la Gestión del Conocimiento es un factor clave para convertirnos en líderes en innovación y contribuir así al éxito de nuestros clientes y al desarrollo profesional de nuestro equipo". Esta visión coincide con los valores compartidos en Siemens: compromiso con el éxito de los clientes, rapidez, política de resultados, liderazgo, innovación continua, comunicación abierta y transparente y espíritu de equipo. La Hoja de Ruta de Gestión del Conocimiento de Siemens España, creada a partir de la Hoja de Ruta Global de Siemens, dividió la GC en tres segmentos, cada uno con una estimación cuantitativa de su impacto en los resultados de la empresa: el segmento vertical, centrado en las iniciativas de GC de cada división; el horizontal, dedicado a las iniciativas de GC transversales (varias divisiones); y el de colaboración, responsable de las colaboraciones con clientes y socios externos.
Siemens España desarrolló Comunidades de Práctica en los tres segmentos, lo que permitió a sus empleados acceder y participar en las CP de los segmentos horizontal y vertical. Muchas de las CP puestas en marcha en España han sido un éxito. Por ejemplo, la Comunidad E-fábricas, una iniciativa del equipo de Tecnologías de la Información encargado de la implementación de distintos módulos SAP R3 en diversas fábricas españolas. Sus empleados pudieron comunicarse más fácilmente, compartir experiencias y consejos sobre el trabajo que hacían y acceder a un enorme repositorio de conocimientos, almacenados en el sistema por otros empleados.
Cerca del 10% de los empleados de Siemens España participaban en CP a principios de 2003. Las CP eran relativamente flexibles y abiertas. Sus miembros ingresaban en ellas y contribuían libremente de un modo parecido a las comunidades abiertas de Internet. Constituían grupos diferentes a los equipos tradicionales en el sentido de que la supervisión y evaluación no se llevaba a cabo de un modo formal. Aun así, a la hora de evaluar una CP, había que informar a la alta dirección sobre los beneficios tangibles que dichas iniciativas aportaban a la empresa, así como definir un método estándar que permitiera predecir el impacto de cada CP en los distintos objetivos de la empresa.
El Equipo de Gestión del Conocimiento corporativo (formado por los directores de Recursos Humanos, Tecnologías de la Información y Procesos) supervisaba las CP. Su misión era asegurarse de que las comunidades tuvieran una estructura coherente y un diseño de la infraestructura que facilitara su efectividad. Hasta cierto punto, también procuraban hacer ver a la alta dirección que las CP iban por buen camino.
En 2003, el equipo español de Gestión del Conocimiento abordó el reto de desplegar CP por toda la organización "con la mira puesta en que influyeran en el modelo organizativo de la empresa" y al mismo tiempo aumentar su efectividad e impacto en los resultados. Pero antes, tuvo que dar respuesta a varias dudas relacionadas con las responsabilidades y el papel de las CP en las organizaciones de Siemens.
¿Cómo mostrar los resultados financieros y cualitativos de las distintas CP, sobre todo en el caso de las horizontales y las abiertas? Y lo que es más importante, una cuestión conceptual: ¿deberían ser comunidades completamente abiertas, sin seguimiento ni control directo de la dirección, o comunidades cerradas y monitorizadas? Es más, ¿deberían continuar sólo aquellas comunidades con un impacto positivo y mesurable?

6 mitos sobre las redes sociales

Seis mitos sobre las redes sociales…. Y como lidiar con ellas
Rob Cross, Nitin Noria y Andrew Parker

Uno de los temas mas importantes en la actualidad organizacional, es como gestionar las redes sociales que surgen en el interior de las empresas, como aprovecharlas y hacer de ellas un elemento importante para el crecimiento del negocio. Siguiendo esta idea los autores identifican 6 mitos acerca de las redes sociales y tratan de dar una alternativa frente al mito generado.

- MITO 1: Es necesario comunicarse más para construir mejores redes. En realidad los autores proponen que mas que sobre comunicarse en el interior de las organizaciones es necesario identificar quienes son los referentes que poseen la información necesaria para un mejor funcionamiento de los grupos, podrían entonces unir nuevos integrantes con integrantes experimentados para multiplicar el conocimiento.

- MITO 2: Todos deberían estar conectados con todos. Más que buscar una conexión de todos los integrantes de una red, lo importante esta relacionado con identificar cuales de esas conexiones están relacionadas con la estrategia del negocio y utilizarlas para el mejoramiento del mismo. Existirán entonces redes que no están relacionadas con la estrategia sobre las cuales no deberían hacer hincapié en el desarrollo de la misma, es necesario identificar las redes que dan un valor importante al negocio y potencializarlas.

- MITO 3: No podemos hacer mucho para ayudar a las redes informales. Con el cambio del contexto organizativo pueden existir nuevos proyectos que ayuden a desarrollar las redes informales, dándoles la oportunidad de responsabilizarse y empoderándolas con un rol dentro de la organización pueden ser utilizadas como medios para el crecimiento organizacional.

- MITO 4: La forma en que las personas encajan en las redes es un tema de personalidad y no puede ser cambiado. Se puede decir que la importancia de la personalidad en la vinculación a una red social es menos importante que las conductas intencionales de las mismas, y siguiendo esta idea, podrían ser influenciadas por un líder o una cultura que promueva las redes sociales como un elemento esencial en el desarrollo del negocio.

- MITO 5: Las personas fundamentales que se hayan convertido en cuellos de botella deberían hacerse más accesibles. Los autores afirman que es más importante que estas personas puedan transferir las cargas de información y toma de decisiones en otros referentes de la red, asegurando así un crecimiento de la red, sin generar una dependencia en una sola persona y una sobrecarga de responsabilidades en ella.

- MITO 6: Yo sé lo que ocurre en mi red. Es necesario que los lideres evalúen y apoyen los grupos sociales con un acompañamiento mas cercano y no desde una estructura jerárquica alejada a la interacción de la red, cuando la red se percibe como algo afuera del gerente y se asume conocer el funcionamiento de la misma, en realidad se esta desconociendo profundamente el funcionamiento de la misma y el proceso de interacción interno.


Me pareció interesante como en todos los casos los mitos están limitados por una percepción parcial del fenómeno y es necesario adentrarse en el funcionamiento de la red para asumir una postura mas activa frente a la forma de gestionar las redes y de hacer parte de ellas.

Comunidades de Practica

Un vídeo que muestra el concepto de comunidades de practica con una experiencia puntual frente a la solucion de un problema. Es interesante como cierra el video, cuando uno de los entrevistados dice que para que pueda ser real es necesario un cambio cultural hacia la colaboracion antes que el individualismo.

Red social y productividad

Les dejo un articulo que me parece interesante en cuanto promueve la creacion de redes sociales organizacionales como impulsadoras de productividad empresarial, el autor hace referencia a la facilidad de utilizar estas redes para encontrar a profesionales adecuados dentro o fuera de las organizaciones que puedan aportar al desarrollo de un proyecto... Me cuentan que les parece..

EL USO DE LAS REDES SOCIALES DENTRO DE LA EMPRESA MEJORA LOS RESULTADOS
Autor: RAUL MORALES
Link: http://www.tendencias21.net/El-uso-de-redes-sociales-dentro-de-la-empresa-mejora-los-resultados_a2067.html

Las grandes empresas empiezan a usar ya sistemas informáticos de gestión de contactos que permiten a sus trabajadores compartir sus “tarjeteros” para que todos dentro de la organización se puedan beneficiar de esa red social para afrontar un determinado proyecto. Las firmas de abogados y las consultoras son pioneras en la explotación de estos sistemas.

Hoy en día, las mejores empresas conocen la manera más efectiva para hacer crecer sus ingresos: desarrollar relaciones estrechas con sus clientes, actuales o potenciales. Los empleados de estas empresas construyen con tesón relaciones con sus clientes. Ahora bien, ¿cómo se relacionan los empleados entre sí? ¿Cómo se saca partido de los contactos que cada empleado hace?

Muchas empresas todavía usan envíos de correo electrónico masivos para hacer un “quién es quién” dentro de la organización, un sistema que la mayor parte de la plantilla suele pasar por alto, perdiendo otra oportunidad para contactar con gente valiosa.

Hace unos cinco años, esta tendencia ha empezado a revertirse, y muchas empresas ya se han dado cuenta que es muy beneficioso usar aplicaciones informáticas de redes sociales corporativas para intercambiar contactos de clientes internamente. En concreto, usan soluciones llamadas “sistemas de gestión de relaciones en la empresa”.

Estos sistemas localizan los potenciales contactos de manera automática. Las relaciones más fuertes son identificadas, y después el buscador de contactos localiza a un compañero y facilita la conexión personal con él.

Cuanto más crece una empresa, más poderosa se hace la red de relaciones profesionales. El reto en las grandes empresas es, entonces, saber usar ese potencial de una manera efectiva.

Las mejores relaciones

Como recoge un artículo publicado por Ecommerce Times, los grande bufetes de abogados o las empresas consultoras, con cientos de trabajadores dispersos por todo el mundo, se han dado cuenta de lo beneficioso que es incrementar el uso de aplicaciones informáticas de redes sociales para funcionar como un único equipo de trabajo y para dirigir el desarrollo de su negocio sacando todo el partido a sus empleados, esté estos donde estén.

Un buen ejemplo es la firma Squire, Sanders & Dempsey, un bufete global que tiene contratados a 800 abogados en 30 oficinas repartidas por 14 países. Esta empresa adoptó un sistema de gestión de relaciones en 2006. Rápidamente, el sistema catalogó más de 850.000 relaciones individuales de 30.000 empresas en todo el mundo. De esta manera, esta firma puede encontrar las mejores relaciones posibles para cada una oportunidad de negocio que surja.

¿Cómo funcionan estos sistemas? Lo que hacen básicamente es analizar los datos corporativos internos, incluyendo el CRM (Costumer Relationships Management), los libros de direcciones, las citas en el calendario o los e-mails. Después, compila y administra el mapa de las redes de relaciones de toda la empresa. Todo ello de manera automática.

Teniendo un sistema de gestión de relaciones, la búsqueda de contactos es instantánea y visible, fácilmente comprensible. Sin la participación de estos sistemas se corre el peligro de perder relaciones importantes para un determinado proyecto.

El CRM no soluciona este problema tan común, ya que, por ejemplo, nueva de cada diez conversaciones de correo electrónico con contactos nunca se introducen en un CRM.

Medir cada relación

Otra de las funcionalidades de estos sistemas de relaciones que poco a poco se van imponiendo es que son capaces de clasificar la fuerza de cada relación usando decenas de variables, como la interacción más reciente con el contacto o la frecuencia de dichas interacciones. Por ejemplo, si un ejecutivo ha hablado con cierto contacto el día de ayer, el sistema “puntuará” a ese contacto por encima de otro con quien se tuvo una comunicación hace doce meses.

Está demostrada la utilidad de estos sistemas, pero cuanto más se extiende su uso, surgen nuevos problemas, como el de la privacidad. Así, la información de contacto privados nunca es revelada. El usuario tiene un control total sobre la privacidad y la seguridad de su sistema, pudiéndolo adaptar a la cultura de cada empresa. Asimismo, las configuraciones de privacidad pueden ser elegidas para que puedan cumplir las leyes de cada país o región.

La adopción de este nuevo tipo de herramientas no es difícil. Pueden ser lanzadas a toda la organización por correo electrónico, y lo normal es que no requieran formación de ningún tipo. Los usuarios acceden al sistema con un sistema de búsqueda fácil e intuitivo, muy en la línea de Google.

Su instalación no requiere más que unas horas y su lanzamiento no suele demorarse más de un mes. El sistema se integra con la Intranet o los sistemas de correo electrónico y CRM.

Un articulo que encontre en internet acerca de las wikis dentro del sistema organizacional, me parece interesante como movilizador de redes de conocimiento dentro de las organizaciones. me cuentan q les parece.


¿Para qué quiero una wiki en mi empresa? (I)

El origen de la palabra wiki lo encontramos en la expresión "wiki-wiki", que en hawaiano significa "rápido" y es repetida entre los remeros de las canoas que conocen como nadie el valor del esfuerzo colaborativo en la consecución de un objetivo común.

Ward Cunningham inventó las wikis como una página web abierta, en cuanto que permite a cualquier usuario visitarla, añadir contenido o eliminarlo, aunque dicho contenido lo haya introducido un tercero. De este modo, el sitio crece gracias al constante trabajo de una comunidad de usuarios interesada en los mismos temas. Gracias al esfuerzo común por mejorar la wiki que les une.

Las wikis constituyen un paso más avanzado a los blogs, que han tenido una enorme proliferación en la red. Ahora, es el turno de las wikis. La wiki puede beneficiar a tu empresa tanto si la utilizas a nivel interno como externo. Veamos:

Wiki interna

Hasta la fecha, las empresas han trabajado a nivel interno mediante sistemas de base de datos, que se caracterizaban por una elevada estructuración de una gran cantidad de datos, por facilitar la rápida emisión de informes combinando distintos valores, por permitir la fluidez en la introducción de dichos datos y por estar basadas en controles de acceso.

Las wikis, por el contrario, no tendrían esas limitaciones de acceso a nivel interno de la empresa y su software es mucho más intuitivo y fácil que el de un sistema de Base de Datos, especialmente para aquellos que no tienen facilidad para las nuevas tecnologías.

Recordemos que wiki es sinónimo de colaboración. Por lo tanto, si no existe una cultura de colaboración en tu empresa, si los departamentos que la conforman lejos de colaborar funcionan como pequeños reinos de taifas, la wiki no funcionará. Cuando no existe una cultura corporativa asumida por los empleados, cuando no existe un sano corporativismo o colaboración entre ellos, lo que llaman "compañerismo", el software - en este caso de una wiki- no servirá de nada.

La wiki puede tener múltiples usos para la empresa. Enumeraremos algunos de ellos:

1. La wiki interna puede ser una útil herramienta de colaboración por parte de empleados del mismo departamento, por parte de distintos departamentos y por parte de departamentos de distintos países, todos ellos de la misma empresa.

La wiki, además de la colaboración horizontal, permitirá también la vertical, de modo que empleados de líneas jerárquicas inferiores aporten su conocimiento a aquellos de líneas superiores. Esta interacción entre unos y otros es más difícil que se produzca sin una wiki, pues fácilmente los departamentos terminan por ser compartimentos estancos y el flujo de información de unos a otros es escaso debido a la burocracia.

2. Información sobre el producto: La wiki podría tener información sobre el producto de la empresa siempre actualizada. Por tanto, será una excelente herramienta para el conocimiento del producto de los empleados, sin tener que depender del constante envío de e-mails informando sobre novedades, con el desorden que estas listas de correo generan.

La wiki, en cambio, siempre te presentará -en tiempo real- la información más actualizada sobre tu producto. No será necesario revolver en la bandeja de entrada de tu buzón de correo buscando las últimas actualizaciones.

3. Ejecución de Proyectos: También puede servir para la ejecución de proyectos en los que intervienen profesionales de distintos departamentos e incluso de distintos países. Se terminaron así el siempre desorganizado envío de e-mails colectivos, con sus repuestas colectivas y con los desajustes horarios que, además, suele provocar la diferencia horaria de algunos países. Con la wiki, los empleados podrán trabajar en red de forma más eficiente y ordenada.

Algunos, no obstante, piensan que para gestionar proyectos existen herramientas más adecuadas, como Microsoft Project (o su versión open source Workbench o dotproject )

4. Brainstorming: Con el uso de las wikis, algunas empresas están comprobando como muchas de sus ideas nacen de los niveles jerárquicamente más bajos de la empresa, de modo que se da voz a empleados que de no tener esa wiki pasarían desapercibidos o quedarían atrapados por la burocracia a la hora de hacer llegar sus propuestas a la dirección de la empresa.

5. Nuevos empleados: Otro uso sería el de explicar el funcionamiento interno y externo de la empresa a nuevos empleados, que podrían consultar en la wiki todo lo que necesiten saber. En la wiki encontrarán las soluciones que otros empleados aplicaron en su día a los problemas que se les presentaron como novatos.

6. Nuevos productos: Podría servir también para comprobar la acogida que tendrá tu nuevo producto o servicio en el Mercado, creando una wiki ad hoc para que tus empleados sean los primeros en probarlo y en opinar sobre el mismo. Este y otros usos son los que utiliza Sony con su Play Station.

7. Organización de reuniones: Para conocer las agendas de los demás empleados y poder concertar una reunión que venga bien a todos sin necesidad, de nuevo, del envío de múltiples e-mails confirmando la disponibilidad de los asistentes a la reunión.

8. Atención al cliente: Permitiría, por ejemplo, crear una sólida herramienta para el Departamento de Atención al cliente. Los profesionales de este departamento podrían ir creando una entrada para cada tipo de problema que se les vaya presentando y mostrar la solución dada, pudiendo adjuntar un archivo si conviene a dicha entrada. Todo este contenido podrá trasladarse posteriormente a la Web corporativa como, por ejemplo, preguntas FAQ.

9. Tendencias de tu sector: para conocer las últimas tendencias de tu sector o producto, nuevas versiones lanzadas al Mercado por tus competidores, noticias, reportajes, estudios de mercado…Toda aquella información que está dispersa en la red y que los empleados de tu empresa, que conocen la Misión de la empresa y su producto, pueden ir recogiendo e introduciendo en la wiki.

Como ejemplos de empresas que se han servido de una wiki interna tenemos a Nokia, Accenture, Motorola, Intel (Intelpedia), Sony, Xerox, Disney, Microsoft, Yahoo, Amazon…De hecho, en la cuna de las nuevas tecnologías, en Silicon Valley, el uso de las wikis ya es norma para las empresas. Por ejemplo, la wiki interna de Google (Goowiki) tiene ya miles de usuarios registrados y cerca de 100.000 páginas.

Jorge Mira es Director ejecutivo de Prestigia Online