How leaders create and use networks

How leaders create and use networks
Herminia Ibarra y Mark Hunter

Para empezar a discutir este articulo tendríamos que partir de pensar en la “incomodidad” que genera en los lideres la necesidad de establecer redes y usarlas en su desarrollo y en el desarrollo de la organización, algunas de las percepciones acerca del tema están relacionadas con la poca utilidad o la “perdida” de tiempo en cuestiones que no están relacionados con sus funciones laborales, sin embargo, cuando el paradigma cambia y se logra entender que las redes pueden ser utilizadas a favor de su desempeño y del desarrollo de la compañía, se empiezan a identificar oportunidades de crecimiento.

Los autores proponen específicamente tres tipos de redes:

- Operacionales:
Están relacionadas con las redes que potencializan el ejercicio de las tareas diarias de un empleado, tienen que ver con el apoyo en el que hacer diario y como desde las experiencias de los otros se puede mejorar el desempeño en las tareas propias. La dificultad resulta cuando al quedarse en la ejecución de tareas diarias, dejan a un lado la idea estratégica y la proposición de nuevas ideas para el futuro.

- Personales:
Tienen que ver con el desarrollo profesional del líder, dando información y contacto útiles, haciéndose de una red que pueda servir de apoyo en los intereses del líder, pueden hacer parte de esta red profesionales especializados que permitan que el líder reconozca mas rápidamente las oportunidades que tiene él y su grupo, tiene que ver con redes que promuevan el feedback y el desarrollo de sus partes.

- Estratégicas:
Son redes que son consideradas significativas en la generación de nuevos proyectos, los cuales tendrán una injerencia importante en el crecimiento del negocio, pueden ser consideradas redes que fomentan el desarrollo de ideas innovadoras y de gran peso en la estrategia del negocio. Generan retos y oportunidades para el líder.

Considero que este tema de las redes para el beneficio del líder y de los equipos que lideran, no pueden ser pasadas por alto aun cuando signifiquen un mayor esfuerzo en las tareas que realizan diariamente, pensando un poco en la idea del cooperativismo dentro y fuera de la organización, se hace evidente una necesidad por aprovechar las potencialidades del otro y ofrecer las potencialidades propias para el crecimiento grupal y a su vez individual.

Creatividad y el rol del lider

Creativity and the role of the leader
Teresa Amabile y Mukti Khaire

El artículo establece una relación directa entre el papel del líder en la gestión de la creatividad, los autores reúnen diferentes conclusiones acerca del tema de administrar una cultura creativa por parte de los líderes, después de una reunión con diferentes profesionales relacionados con procesos de innovación exitosos en el medio organizacional.

La primera idea que me parece importante entender es el hecho de pensar que un líder no gestiona la creatividad, gestiona en pro de la creatividad, con esta idea le da un rol de importancia significativo al quehacer el líder en la organización y en el desarrollo de ideas innovadoras. Así pues, presentan un grupo de lineamientos para liderar grupos innovadores.

Siguiendo con esta idea, afirman que las organizaciones innovadoras exitosas encuentran ideas en todos los rangos de la organización y que los proyectos que resultan por iniciativa de los empleados son más exitosos que aquellos programados a nivel organizacional. Además afirman que los lideres deben promover un ambiente de colaboración desmitificando la idea de inventor solitario, deben promover la construcción de redes de cooperación y en la medida de lo posible acortar la estructura vertical y estática de algunas organizaciones.

Deberán también ser líderes que promuevan la diversidad dentro de la organización, con el fin de tener una visión más amplia del fenómeno sobre el cual se pretende innovar, a partir de la experiencia y experticia de cada uno de los participantes del grupo.

Por otra parte, es importante pensar que aunque la innovación puede entenderse como un proceso, con diferentes fases, es difícil controlarlo de la misma forma que se gestiona un proceso productivo, ya que en el proceso innovador existen variables que deben ser tenidas en cuenta y tal vez la mas importante de ellas es el Fracaso, el cual deberá ser entendido como una nueva posibilidad de aprendizaje y no como tragedia organizacional.

Algunas otras variables importantes en el liderazgo para la creatividad tienen que ver con: Crear caminos a través de la burocracia de las organizaciones, reconocer cuando debe morir un proyecto poco rentable, ofrecer retos a los empleados innovadores y dejarlos seguir sus intereses y pasiones, celebrar el fracaso y reconocerlo como oportunidad y asegurarse de ofrecer un buen trabajo.
Me pareció un artículo bastante acertado en cuanto es necesario entender el proceso de innovación como un proceso que requiere de diferentes aspectos que potencialicen su desarrollo, de lo contrario se construirán culturas organizacionales que ponen limites y troncan la idea de desarrollo infinito de la creatividad.

Estado del arte en AO a partir de investigaciones en Colombia

Les dejo el Resumen ejecutivo de un proyecto de investigación que consulte hace un tiempo en Colombia, en el cual es interesante como muestran que en el periodo entre 1992 y 2002 (10 Años), en las facultades de Ingeniería industrial, Administración y Psicología de la Universidad Católica de Bogotá, solamente se han generado 13 investigaciones directamente relacionadas con el aprendizaje organizacional en dos lineas, su importancia en el crecimiento del negocio y la influencia de la cultura organizacional en él.

El documento me resulto interesante, sin embargo ya tiene algunos años de publicación y posiblemente los datos arrojados en la investigación han cambiado.

Valdría la pena conseguir el documento completo y conocer mas pormenores del mismo.

Les dejo el link porque no supe como montar el pdf.

http://portalweb.ucatolica.edu.co/easyWeb2/acta/pdfs/n11/art_3_acta_11.pdf

Las organizaciones que aprenden

Les recomiendo este articulo de Gavin (2000) acerca de las organizaciones que aprenden, en el cual propone que las organizaciones que aprenden logran crear, adquirir y transmitir el conocimiento y además logran modificar su conducta para adaptarse al constante cambio generado por nuevas ideas y conocimientos.

Ademas resalta que habilidad para concebir e instrumentar de forma efectiva este proceso de aprendizaje, para crear, adquirir y transferir conocimiento y modificar conductas es lo que diferencia a las organizaciones que aprenden. Esas organizaciones, en las que el personal desarrolla permanentemente su capacidad para crear los resultados deseados, se cultivan y socializan nuevos patrones de pensamiento, se libera la aspiración colectiva y la gente aprende continuamente a aprender en conjunto

Gavin, D. A. (2000): Crear una organización que aprende. En Harvard Business Review (Ed.): Gestión del conocimiento, 51-89, Bilbao, Deusto.

Aprendizaje Organizacional y comportamiento Organizacional

Este es un texto que establece una relación directa entre el aprendizaje y el comportamiento organización y en el cual los autores mencionan que el aprendizaje organizacional se refiere a una modificación en el comportamiento organizacional. Lo cual se resulta como un proceso de aprendizaje colectivo que tiene lugar en la interacción con varias personas. Se podria decir entonces que una organización solo aprende porque sus miembros lo hacen. Es decir, si no hay aprendizaje individual, no puede haber aprendizaje organizacional. Por otra parte, no es suficiente para el aprendizaje organizacional que los individuos inmersos en ella aprendan algo, pues el aprendizaje individual es una condición necesaria pero por si sola no asegura un aprendizaje organizacional.


Swiringa, J, y Wierdsma, A. (1995): La Organización que Aprende. Addison-Wesley.

Siemens Tambien usa las Comunidades de practica

Les dejo otro ejemplo acerca de las comunidades de practica, en este caso son utilizadas en el interior de la multinacional Siemens. Son interesantes las interrogantes que se plantean los autores al final del texto, por mi parte considero que deben ser abiertas pero con un seguimiento y monitoreo continuo, creo que deben ser abiertas para aprovechar el conocimiento de todos los involucrados en la comunidad, utilizando experiencias que aun cuando no son iguales pueden ser insumos para el desarrollo de proyectos similares. También considero que debe tener un seguimiento buscando reconocer claramente la dinámica de la cultura de comunidad de practica y desarrollar estrategias adecuadas para impulsarla y posicionar esta cultura cooperativa.

Me cuentan...

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Comunidades de Práctica en Siemens: ¿conviene controlarlas?

Rafael Andreu, Sandra Sieber, Amèrica Grau, Emma Lara

Link: http://insight.iese.edu/doc.aspx?id=00443&ar=3&idioma=1

Fundada en 1847 por Werner von Siemens y Johan Halske, Siemens AG era a principios del siglo XXI un gigante mundial de la ingeniería electrónica, además de desarrollar actividades en las áreas de sistemas de transportes, equipamiento médico y generación de energía. Siemens llegó a ser percibida en el pasado como una empresa con una cultura rígida en la que sus empleados trabajaban en grupos de gran tamaño y muy jerarquizados, caracterizada por su burocracia y escaso vigor. Pero hoy día Siemens es una empresa de servicios con más de 450.000 empleados y necesita instrumentos para permitir un uso efectivo de bienes intangibles como el conocimiento.
Se han puesto en marcha diversas iniciativas de Gestión del Conocimiento (GC) en el seno de la empresa. Las Comunidades de Práctica (CP), por ejemplo, son vistas como un instrumento ideal para permitir el acceso al conocimiento a una amplia red de profesionales, independientemente de su posición geográfica, jerárquica u organizativa. Los participantes en una CP suelen ser empleados que realizan tareas similares en unidades de negocio diferentes. En el marco de la CP desarrollan, comparten y utilizan conocimiento, además de colaborar entre ellos. Las CP se han revelado como un medio eficaz para lograr una cultura de creación e intercambio de conocimiento.
El presidente de Siemens España, Eduardo Montes, cree que "la Gestión del Conocimiento es un factor clave para convertirnos en líderes en innovación y contribuir así al éxito de nuestros clientes y al desarrollo profesional de nuestro equipo". Esta visión coincide con los valores compartidos en Siemens: compromiso con el éxito de los clientes, rapidez, política de resultados, liderazgo, innovación continua, comunicación abierta y transparente y espíritu de equipo. La Hoja de Ruta de Gestión del Conocimiento de Siemens España, creada a partir de la Hoja de Ruta Global de Siemens, dividió la GC en tres segmentos, cada uno con una estimación cuantitativa de su impacto en los resultados de la empresa: el segmento vertical, centrado en las iniciativas de GC de cada división; el horizontal, dedicado a las iniciativas de GC transversales (varias divisiones); y el de colaboración, responsable de las colaboraciones con clientes y socios externos.
Siemens España desarrolló Comunidades de Práctica en los tres segmentos, lo que permitió a sus empleados acceder y participar en las CP de los segmentos horizontal y vertical. Muchas de las CP puestas en marcha en España han sido un éxito. Por ejemplo, la Comunidad E-fábricas, una iniciativa del equipo de Tecnologías de la Información encargado de la implementación de distintos módulos SAP R3 en diversas fábricas españolas. Sus empleados pudieron comunicarse más fácilmente, compartir experiencias y consejos sobre el trabajo que hacían y acceder a un enorme repositorio de conocimientos, almacenados en el sistema por otros empleados.
Cerca del 10% de los empleados de Siemens España participaban en CP a principios de 2003. Las CP eran relativamente flexibles y abiertas. Sus miembros ingresaban en ellas y contribuían libremente de un modo parecido a las comunidades abiertas de Internet. Constituían grupos diferentes a los equipos tradicionales en el sentido de que la supervisión y evaluación no se llevaba a cabo de un modo formal. Aun así, a la hora de evaluar una CP, había que informar a la alta dirección sobre los beneficios tangibles que dichas iniciativas aportaban a la empresa, así como definir un método estándar que permitiera predecir el impacto de cada CP en los distintos objetivos de la empresa.
El Equipo de Gestión del Conocimiento corporativo (formado por los directores de Recursos Humanos, Tecnologías de la Información y Procesos) supervisaba las CP. Su misión era asegurarse de que las comunidades tuvieran una estructura coherente y un diseño de la infraestructura que facilitara su efectividad. Hasta cierto punto, también procuraban hacer ver a la alta dirección que las CP iban por buen camino.
En 2003, el equipo español de Gestión del Conocimiento abordó el reto de desplegar CP por toda la organización "con la mira puesta en que influyeran en el modelo organizativo de la empresa" y al mismo tiempo aumentar su efectividad e impacto en los resultados. Pero antes, tuvo que dar respuesta a varias dudas relacionadas con las responsabilidades y el papel de las CP en las organizaciones de Siemens.
¿Cómo mostrar los resultados financieros y cualitativos de las distintas CP, sobre todo en el caso de las horizontales y las abiertas? Y lo que es más importante, una cuestión conceptual: ¿deberían ser comunidades completamente abiertas, sin seguimiento ni control directo de la dirección, o comunidades cerradas y monitorizadas? Es más, ¿deberían continuar sólo aquellas comunidades con un impacto positivo y mesurable?

6 mitos sobre las redes sociales

Seis mitos sobre las redes sociales…. Y como lidiar con ellas
Rob Cross, Nitin Noria y Andrew Parker

Uno de los temas mas importantes en la actualidad organizacional, es como gestionar las redes sociales que surgen en el interior de las empresas, como aprovecharlas y hacer de ellas un elemento importante para el crecimiento del negocio. Siguiendo esta idea los autores identifican 6 mitos acerca de las redes sociales y tratan de dar una alternativa frente al mito generado.

- MITO 1: Es necesario comunicarse más para construir mejores redes. En realidad los autores proponen que mas que sobre comunicarse en el interior de las organizaciones es necesario identificar quienes son los referentes que poseen la información necesaria para un mejor funcionamiento de los grupos, podrían entonces unir nuevos integrantes con integrantes experimentados para multiplicar el conocimiento.

- MITO 2: Todos deberían estar conectados con todos. Más que buscar una conexión de todos los integrantes de una red, lo importante esta relacionado con identificar cuales de esas conexiones están relacionadas con la estrategia del negocio y utilizarlas para el mejoramiento del mismo. Existirán entonces redes que no están relacionadas con la estrategia sobre las cuales no deberían hacer hincapié en el desarrollo de la misma, es necesario identificar las redes que dan un valor importante al negocio y potencializarlas.

- MITO 3: No podemos hacer mucho para ayudar a las redes informales. Con el cambio del contexto organizativo pueden existir nuevos proyectos que ayuden a desarrollar las redes informales, dándoles la oportunidad de responsabilizarse y empoderándolas con un rol dentro de la organización pueden ser utilizadas como medios para el crecimiento organizacional.

- MITO 4: La forma en que las personas encajan en las redes es un tema de personalidad y no puede ser cambiado. Se puede decir que la importancia de la personalidad en la vinculación a una red social es menos importante que las conductas intencionales de las mismas, y siguiendo esta idea, podrían ser influenciadas por un líder o una cultura que promueva las redes sociales como un elemento esencial en el desarrollo del negocio.

- MITO 5: Las personas fundamentales que se hayan convertido en cuellos de botella deberían hacerse más accesibles. Los autores afirman que es más importante que estas personas puedan transferir las cargas de información y toma de decisiones en otros referentes de la red, asegurando así un crecimiento de la red, sin generar una dependencia en una sola persona y una sobrecarga de responsabilidades en ella.

- MITO 6: Yo sé lo que ocurre en mi red. Es necesario que los lideres evalúen y apoyen los grupos sociales con un acompañamiento mas cercano y no desde una estructura jerárquica alejada a la interacción de la red, cuando la red se percibe como algo afuera del gerente y se asume conocer el funcionamiento de la misma, en realidad se esta desconociendo profundamente el funcionamiento de la misma y el proceso de interacción interno.


Me pareció interesante como en todos los casos los mitos están limitados por una percepción parcial del fenómeno y es necesario adentrarse en el funcionamiento de la red para asumir una postura mas activa frente a la forma de gestionar las redes y de hacer parte de ellas.